nedjelja, 20. svibnja 2012.

 

Što je potrebno učiniti kako bi se postigli rezultati predviđeni Strategijom razvoja hrvatskog turizma do 2010. godine?

Cilj izrade Strategije razvoja hrvatskog turizma je stvaranje okvira za razvoj kvalitetne, suvremene i inovativne turističke ponude, a svrha je povećati konkurentnosti našeg turizma na tržištu turističke potražnje. Strategija iznosi viziju razvoja turizma do 2010. godine, uz naglasak na dobro odabranih 10 strateških ciljeva.

Ocjena SSUTH-a je da se u dosadašnjem procjenjivanju hrvatske gospodarske budućnosti i djelovanju na makroekonomskom planu nije vodilo računa o turizmu kao mogućoj strateškoj djelatnosti. Baziranje čitave gospodarske aktivnosti prvenstveno na trgovanju, posebice uvozu, potpuno je suprotno svemu što je trebao biti kratkoročni, ali i dugoročni cilj razvojne strategije. Oživljavanje vlastite proizvodnje te uključivanje domaćeg proizvoda u turističku ponudu, tek otvara vrata onome što bi u budućnosti mogao značiti turizam.

Nedovoljno je posvećena pažnja segmentu kadrovske strukture. Naime, generacijski pomak između starijih i stručno obrazovanih kadrova iz djelatnosti ugostiteljstva i turizma, te mladih koji tek stupaju u radni odnos, ne odvija se na prirodan način. Prirodni odljev i priljev odgovarajućeg, strukturno prilagođenog kadra, zamijenjen je stihijskim odlaskom (stimuliranjem od poslodavaca) velikog dijela ugostiteljskog kadra srednje i starije dobi te naglom, ničim opravdanom, orijentacijom na gotovo isključivo sezonsku radnu snagu, što je zasigurno krivo uporište za projiciranje turističke budućnosti Hrvatske i uvodi nas u razdoblje još dubljeg srozavanja kvalitete usluga. Ostajanjem na malom broju stalno zaposlenih, a ulaskom u proces rada na sezonskim poslovima novih ljudi upitne kvalifikacije i stručnog iskustva u ovoj djelatnosti, otvara se prostor za daljnju kadrovsku devastaciju. U razdoblju povratka hrvatskog turizma na svjetsku turističku scenu to će imati značajan negativni utjecaj na konkurentnost turističkog proizvoda.

U sustavu obrazovanja suočeni smo s višegodišnjim zapostavljanjem potrebe za stručnim obrazovanjem i usavršavanjem postojećeg ugostiteljskog kadra, a i sam sustav zaostaje u praćenju međunarodnih obrazovnih kriterija i standarda.

No, kako strategija razvitka turizma ima za cilj dugoročno planiranje određenih razvojnih segmenata, držimo važnim naglasak u njoj staviti na one stvari koje će biti okosnica budućeg razvitka, a ljudski resursi to zasigurno jesu.

Za razliku od hrvatskih trendova srozavanja radničkog digniteta, glavni izazov za socijaldemokratsku Europu i europske kompanije danas su pitanja kako zainteresirati, motivirati i zadržati obrazovane i stručno osposobljene radnike. U tom kontekstu, relevantna mjerila uključuju: cjeloživotno obrazovanje, davanje većih ovlaštenja radnicima, bolje informiranje kroz poduzeće, bolje balansiranje između rada, obitelji i odmora, veću mogućnost raspoređivanja radne snage prema potrebama posla i pojedinca-radnika, jednakost plaća i mogućnosti profesionalnog napredovanja u karijeri za žene, dijeljenje profita i vlasničkog udjela u portfelju poduzeća, te novo zapošljavanje, kao i veća sigurnost zaposlenih.

Održavanje socijalne odgovornosti i odgovornosti za razvitak turizma kroz kojeg se, uz pretpostavku ostvarenja strateškog opredjeljenja iz ove studije, može gospodarski oporaviti značajan dio zemlje, posebice priobalje, ukazuje i na potrebu drugačijeg rukovođenja cijelim segmentom turizma. Naše je mišljenje da bi u tome ključnu riječ moralo imati Ministarstvo turizma, restrukturirano, interdisciplinarno koncipirano, s mnogo većim i širim ovlastima.

Upravljanje turističkim razvojem u studiji orijentirano je na tri ključna aktera: državu, vlasnike i managment. U potpunosti je izostavljena mogućnost, odnosno potreba, da se i radnici kroz participaciju javljaju kao važni segment rukovodne strukture, a to je uvaženo nedavnim izmjenama Zakona o radu, uvodeći radničke predstavnike u nadzorne odbore poduzeća.

Već sada možemo ustvrditi kako, u odnosu na navedeni vremenski okvir realizacije strateških ciljeva, prvi strateški cilj - uređenje vlasničkih odnosa i okončanje procesa privatizacije hotela (2003-2004), nije realiziran.

Kako strategija ne bi ostala mrtvo slovo na papiru, u prvom redu moramo iz njene provedbe isključiti negativan utjecaj političkih moćnika i motivirati sve pojedince i stručne institucije da se uključe u njezinu realizaciju.

Ona je odlična osnova za projiciranje strategije turizma, uz pretpostavku da postoji razvojna vizija i koncepcija stručnih autoriteta s područja turizma te politička odluka na razini najviših državnih vlasti o tome kako je turizam prioritetna djelatnost gospodarskog razvoja.

Što mislite o privatizaciji prema Esop programu, koju neki zagovaraju posebice u turizmu?

Suština ESOP -Employee Stock Ownership Plan je djelovanje kao plan povlastica za radnike koji rezultira njihovim sudjelovanjem u vlasništvu tvrtke u kojoj rade.

Temeljem podataka američkog ESOP udruženja, tvrtke u kojima se uveo ESOP program iskazale su znatno poboljšanje produktivnosti, radnici su kao vlasnici posebno motivirani za postizanje boljih rezultata što im, uz plaću, donosi i eventualnu dividendu, a temeljem glasačkog prava sudjeluju u odlukama o budućnosti tvrtke.

Pretpostavka je da će se Zakon o privatizaciji naći u ponovnoj saborskoj proceduri u proljeće 2004. godine, te bi nakon njegovog usvajanja i ESOP program bio zakonodavno definiran.

Nacrt prijedloga Zakona o privatizaciji pruža startni bonus od 20%, po 1 % za svaku godinu staža, obročnu otplatu na 20 godina, uz ograničenje kupnje dionica na protuvrijednost od 10.000 eura, zabranu otuđenja kupljenih dionica u razdoblju od 5 godina. Osnovni uvjet ESOP-a je želja za otkupom najmanje 50% zaposlenih, postavljanje zahtjeva za kupnjom tvrtke u roku od 60 dana od dana primjene Zakona o privatizaciji, a s navedenim popustom radnici mogu kupiti najviše 50 % vrijednosti tvrtke. Sagledavajući rezultate prve faze hrvatske privatizacije, u kojoj su radnici kao mali dioničari potpisali 609.562 ugovora o kupnji dionica s bonusom, a danas te dionice otplaćuje 46.142 dioničara, teško je očekivati veći interes zaposlenih za novom kupnjom. Uvođenjem ESOP programa kroz novi Zakon o privatizaciji ne može se ispraviti nepravda nanesena našim radnicima u dosadašnjem tijeku pretvorbe i privatizacije, koja je jednostavno krenula na krivi način i u krivo vrijeme.

Putem ESOP modela vrlo se lako može manipulirati radnicima jer moć uprave jača, a postoji i mogućnost manipulacije glasačkim pravima i slično. Stoga je odluka o takvom modelu privatizacije, u poznatim okolnostima, zapravo vrlo riskantna. Nacrt Zakona o privatizaciji još uvijek nije eliminirao mogućnost manipulacije ovim modelom i nije riješio neusklađenosti s drugim zakonima.

Dosadašnji model se pokazao uspješnim samo u tvrtkama koje su i inače uspješno poslovale, koje nisu bile prezadužene, koje su imale jasnu viziju razvoja i odgovorno, sposobno rukovodstvo, a ta pravila vrijediti će i kada stupi na snagu novi Zakon o privatizaciji s jasnije definiranim modelom ESOP-a. Na osnovi rečenog, odgovornost uprave za transparentnost provedbe i suočavanja radnika s tom činjenicom, iznimno je važna. Nesporna kriza managmenta nameće veliku dilemu kako bi upravo takve uprave mogle osigurati novu viziju razvoja tvrtke.

Nadalje, osim hotelsko - turističkih tvrtki gotovo se nema više što kupiti, jer tvrtke su ili devastirane završile u stečaju, ili ih je već netko kupio.

Mogućnosti radnika da kupuju dionice u turističkim tvrtkama čiji su vlasnici HFP, DAB, HZMO, HZZO, te trgovačka društva i javna poduzeća i ustanove čiji je osnivač država, ostaje samo mogućnost koju će rijetki moći prihvatiti. Prosječna plaća radnika u hotelima i restoranima je 16% manja od republičkog prosjeka, što iznosi netto cca 3.300,00 kuna. Ti radnici moraju krenuti u kreditna zaduženja za kupnju tvrtke, nakon toga potrebna su im nova zaduženja za obnovu hotela i vraćanje kredita prezaduženih tvrtki. Ako ne dođe do investicijskog ulaganja, vrijednost tvrtke pada, a u slučaju stečaja radnik gubi uloženo uz obvezu vraćanja kreditnog zaduženja.

Navedeno ne znači da ćemo a priori biti protiv primjene ESOP-a, ali radnicima treba otvoriti oči, predočiti rizike i podržati ESOP programe u situacijama kada možemo pretpostaviti (uz ogradu od garancije) sigurnu gospodarsku budućnost tih tvrtki.

Ovogodišnja sezona bila je uspješna a konačno je vratila i Dalmaciju na svjetska turistička tržišta. Koji je slijedeći korak da tako i ostane?

Povratak Dalmacije na svjetsko turističko tržište nikada nije bio upitan, upitno je jedino bilo što smo napravili da taj povratak bude što uspješniji kako bi gosti Dalmaciju prihvatili kao svoje nezaobilazno odredište.

Od četiri dalmatinske županije, najdalje je po provedenim privatizacijama i ulaganjima odmakla Dubrovačko - neretvanska županija, zatim Zadarsko-lička pred kojom je zasigurno svijetla budućnost. Zapaženi pomaci vidni su i u županiji Šibensko - kninskoj, a najmanje se po pitanju privatizacije i ulaganja u hotele iskazala Splitsko - dalmatinska županija. Povećani broj ležaja u hotelima, ali i cca 15.000 ležaja u novoniklim apartmanima i sobama uz more te znatno ažurnije prijavljivanje gostiju, omogućili su i značajan rast noćenja.

Dobrim rezultatima doprinijeli su i povećani dolasci u predsezoni i posezoni gostiju iz Istočne Europe, koji su bili malobrojni u turističkoj "špici", ali i Dalmaciji uvijek vjerni Talijani koji su ove godine odmor produžili kroz cijeli kolovoz.

Ti rezultati nas sve obvezuju da s daleko više odgovornosti i sa što manje politikanstva, koje je na prostorima Dalmacije najizraženije, krenemo u proces kvalitetne privatizacije, neophodnih ulaganja, rješavanja alarmantne situacije u većini hotelskih društava na otocima i buđenja svijesti kod svih građana da smo turistička destinacija kojoj je to gotovo jedini izvor prihoda.

Kako produžiti turističku sezonu i što bi trebalo učiniti i ponuditi kako bi se razvio i zimski turizam?

Turističku sezonu u prvom redu možemo produžiti podizanjem kvalitete smještaja i usluge te dodatnim sadržajima. Poznato je da je većina hotela u Dalmaciji građena za sezonsko poslovanje. Ti hoteli nemaju riješeno grijanje, zatvoreni i grijani bazeni su pusti san, rijetki su oni koji imaju športske terene i sadržaje, opremljene kongresne dvorane većeg kapaciteta su malobrojne, malo ih razmišlja o zdravstvenom turizmu, osmišljeni programi i izleti im se financijski ne isplate….., a svi ti sadržaji i programi su pretpostavka za produženje sezone i razvoj zimskog turizma. Pored navedenog, neprihvatljiva je činjenica da s prvim danima rujna pošte prestaju s turističkim radnim vremenom, banke radno vrijeme skraćuju za koji sat, brodari broj linija režu na pola, noćni autobusi više ne prometuju, na plažama više ne možete unajmiti ležaljke i suncobrane, u restoranima više nema dnevnih turističkih jelovnika, sezonski kafići i koktel-barovi su zatvoreni... ukratko, gost koji nakon navedenog vremena dođe na naše prostore - nepoželjan je.

A upravo posezona je idealno vrijeme za izlete, razgledavanja, kupnje, doživljaje…, sve što i donosi toliko priželjkivani rast prihoda od izvanpansionske potrošnje.

Zimskog turizma nema bez promjene našeg mentalnog sklopa i bez značajnijih ulaganja. Kako bi se ostvarila ulaganja, hrvatska vlada mora poduzeti mjere za smanjenje ulaznih troškova u turizam, te mjere za poticanje ulaganja kao osnovne pretpostavke njegova kvalitetnijeg rada. Treba se nadati ( tu nadu je probudio i Slavko Linić nedavnom izjavom) kako je došlo vrijeme za uvođenje diferencirane stope PDV-a u turizmu.

Bez devizne komponente, koju turizam daje Hrvatskoj, ne bi bilo makroekonomske stabilnosti zemlje.

Moramo reagirati na nekontrolirano trajno uništavanje našeg najvažnijeg turističkog resursa, a to je prostor. Tone betona koje devastiraju, u prvom redu prostor Dalmacije, treba zaustaviti jer ćemo u protivnome prestati biti atraktivni Europljanima i dovesti u pitanje budućnost našeg turizma.

Žalosno je što se u svim pričama o turizmu zaboravlja radnik - londirer, sobarica, konobar, kuhar… Zaboravlja se kako o njihovoj motiviranosti (plaća, uvjeti rada, odnos poslodavca) uvelike ovisi kavalitetna ponuda Društva. Dugi niz godina zapostavljaju se potrebe za stručnim obrazovanjem i usavršavanjem postojećeg ugostiteljskog kadra, a sam sustav zaostaje u praćenju međunarodnih obrazovnih kriterija i standarda.

Sintagma " Čovjek - ključ uspjeha u turizmu " ne bi smjela biti mrtvo slovo na papiru, jer ljudski resursi su okosnica budućeg razvitka hrvatskog turizma.

Mogućnosti Hrvatske u razvijanju zimskog i planinskog turizma još nisu prepoznate. Koji je razlog i kakve su perspektive?

Inozemno tržište velikim djelom Hrvatsku doživljava kao morsku destinaciju, a naš kontinent je još uvijek neiskorišteni turistički potencijal koji može, ali ne bez poticaja i pomoći države, pružiti gostu brojne i nezaboravne sadržaje. Hrvatska je zemlja prepuna prirodnih ljepota, povijesnih znamenitosti, nezagađenog zraka i zdrave organske hrane. Zadnjih godina razvoj turizma na seoskim obiteljskim gospodarstvima pokazuje značajan trend rasta, a tome su doprinos dale i kreditne linije Ministarstva turizma bez kojih bi proces razvoja sigurno bio usporen.

Saznanja o sve većoj inozemnoj potražnji za zdravstvenim, kulturnim, lovnim, pustolovnim i izletničkim turizmom, uz prirodne resurse naše zemlje, pružaju realne mogućnosti za razvoj ovakve vrste turizma.

Slavonija, Lika, Gorski kotar, Međimurje, Zagreb s okolicom, unutrašnjost Istre, Dalmatinska zagora…, destinacije su koje pružaju neograničene mogućnosti, ali i zahtijevaju investiranje u nove te obnovu zapuštenih smještajnih kapaciteta. Svaka od navedenih destinacija ima svoje specifičnosti i mogućnosti prezentacije lokalnih običaja, folklora, gastronomske i enološke ponude. Krapinske, Stubičke, Tuheljske i Varaždinske Toplice bilježe značajan interes za takvu vrstu aktivnog odmora, a Varaždinske toplice su 1996. godine otvorile wellness centar s različitim programima za njegu tijela.

Međutim, kako svaka medalja ima lice i naličje, i navedene mogućnosti često sputavaju zakonske i birokratske prepreke, dugo čekanje povrata uloženog novca i relativno mala provizija agencija koje organiziraju privatni smještaj, dok hotelski smještaj za jednu noć donosi višu cijenu, ali često i nemogućnost rezervacije.

Problemi postoje, ali postoje i načini da ih riješimo. I za ovu bravu, ključ je čovjek.

Podsjetimo, Vlada je prije petnaestak dana donijela odluku po kojoj nalaže Državnoj agenciji za osiguranje štednih uloga i sanaciju banaka (DAB) da otpiše veći dio duga (od 60 do 90 posto) dubrovačkim hotelima Neptun, Park, Lero, Mlini i Kompas, te "Kaštelanskoj rivijeri" koji oni imaju kod DAB-a. Taj dug nastao je svojedobno u ratnom i poslijeratnom razdoblju zaduživanjem tih hotelijera kod Dubrovačke banke, a s obzirom na uvjete kreditiranja koji su bili izuzetno skupi, krediti su s kamatama vrlo brzo prerasli glavnice i temeljne vrijednosti kapitala hotelskih kuća. Radilo se o stotinama milijuna kuna duga koji su nastali zbog ratnih šteta, ali većim dijelom i troškova obnove objekata nakon zbrinjavanja prognanika i izbjeglica.

Neprincipijelnost, nepostojanje jasne strategije i odlučivanje od slučaja do slučaja, jedini su stalni parametri dosadašnjeg tijeka privatizacije turističkog sektora, koji kod svakog novog natječaja dobiva neke nove odrednice, prioritete i odluke koje se ponište već kod idućeg slučaja i kreće se uvijek ispočetka. U traganju za modelom koji bi dao najbolje rezultate prodaje 2,5 milijarde eura vrijednog turističkog portfelja, nije se, na žalost, daleko stiglo, a posljednje odluke o otpisivanju dijela duga nekolicini dubrovačkih i kaštelanskih hotela radi njihove bolje prodaje, prelile su ponovno čašu strpljenja kod svih onih koji takvom odlukom nisu zahvaćeni.